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　　近年來，郵儲銀行浙江省分行按照集團公司、總行工作要求，認真研究對公與零售的關系，積極發揮公司金融在“一體兩翼”發展格局中的作用，持續優化大公司板塊一體化作戰基礎，堅決落實“1+N”經營與服務新體系建設，取得了初步實效。

　　為了推動公司業務高質量發展，浙江省分行從客戶端、管理端、市場端、風控端“四端”同向發力。

　　在客戶端，深化“1+N”綜合經營服務體系

　　一是推進客戶分層分類管理。以科創企業“走訪全覆蓋”、上市公司“營銷全覆蓋”、城投企業“授信全覆蓋”為目標，實現小企業有貸戶／公司授信客戶年增1103戶；制定機構客戶走訪清單和同業客戶“一客一表”，發揮GBC聯動效應。二是落實主辦行策略。構建主辦行目標客戶庫，建立“唯一貸款行名單、歷史主辦行名單、50—60分客戶名單、核心目標客戶名單”四張表，以“清單化”管理推動FPA占比、結息占比、AUM占比、產品持有率有效提升。三是打造團組服務。在省級層面成立覆蓋前中后的服務團組10個，在分支行層面成立類似服務團組19個，配備制造業、平臺類、外貿類、中小企業產品工具包4套，形成了188個綜合服務方案。四是豐富場景建設。廣泛接入公共平臺、行業SaaS平臺，拓展重點行業場景，高速停車、加油、破產管理人／律所、供應商／牙科診所、教培五大場景實現較好引存增存。五是借力政銀合作。強化與政府發改、工信等部門的合作，全國首批與省經信廳聯合發文，率先在縣（區）聯合開展100場支持“專精特新”企業發展專項活動。

　　在管理端，優化聯動協同一體化作戰機制

　　一是優化四級作戰體系。在省、市分行，設立1個戰略客戶部、5個核心客戶事業部，負責戰略客戶及核心客戶直接經營。在一級支行，公貸經營權下放60％，小企業承兌經營權下放100％。在二級支行，建立14項工作指標加快對公業務轉型，二級支行行長承擔小企業輔調、每周走訪至少2家白名單企業。二是強化板塊聯動。建立“協同考核、風險共擔、收入分成”的板塊一體化考核機制，公司金融部“負總責，兜總底”，其他部門掛鉤公司板塊整體指標，自主創新小企業客戶存款和中間業務收入向普惠部模擬分配模式，推動小企業客戶AUM、中收分別同比增長39％、140％。三是提升隊伍能力。3年來公司條線統籌增配148人，客戶經理同時持有公司金融和小企業金融崗位資格證書比例達89％，每周開展常態化培訓，每年開展差異化年度培訓。四是發揮協同合力。落實集團公司“1+N+3+6”協同體系，與省郵政分公司、中郵證券、中郵理財等兄弟單位在客戶資源共享、客戶分層營銷方面協同作戰。五是緊盯走訪實效，堅持“每周走訪，每旬復盤，每月通報”的鏈式管理，下發價值客戶走訪清單，上線客戶走訪電子化管控系統，強化走訪頻次和走訪動作。

　　在市場端，強化創新變革培育新增長點

　　一是圍繞“浙江共同富裕示范區建設”，提出共富服務方案，在城市有機更新、智慧停車、產業園、安置房等項目上實現特色發展。二是圍繞“總行創新承接”，落地了全國首單自貿區備證、純信用小微ABS投資等業務，首次突破了海關關稅保函、城投保理、海外債備證等業務。三是圍繞“客戶體驗優化”，建立小企業數字化轉型支行23項評價體系，推動強化線上化操作、移動設備使用，客戶“一次”辦結率提高、審批等待時間減少。

　　在風控端，堅持風險合規貫穿始終

　　以關鍵工具、關鍵人、關鍵領域為抓手，加強“看未來”模型和智能風險監測系統應用，建立經營主責任人制度，緊盯房地產行業、地方政府債務等領域風險，保持公司板塊不良率明顯優于全國平均水平。

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