在海爾項目的運作過程中，山東郵政通過流程再造，變革了客戶想變卻不敢變的傳統流程；通過模式升級，引入了客戶想做但不會做的先進模式；通過管理創新，辦成了同行想辦但沒辦成的樣板項目，對促進快遞業與制造業深度融合發展具有較強的示范帶動、創新引領作用。
“小伙子，你今天的疫情檔案冊請填一下。”海爾項目組工作人員喊住一位剛剛測完體溫的員工。疫情期間，項目組給每位員工都建立了疫情檔案冊，為復工復產提供了堅強保障。
2013年，海爾集團進入“網絡化戰略”階段后，開始將非核心業務實行分離、外包。中國郵政搶占先機，與海爾集團建立了戰略合作關系，以售后備件和入場物流兩大板塊為切入點，業務范圍涵蓋了全國六省一市的備件倉配運輸一體化、原材料配送、成品倉儲裝卸、半成品前工序預裝和生產線外包業務，并交由山東省分公司專門成立項目組負責具體操作。
通過不斷積累壯大，2018年，該項目完成收入1.86億元；2019年，實現收入1.84億元，連續兩年寄遞收入規模位居全省郵政第一位。成績的背后，也正反映出郵政企業逐步向綜合服務型物流企業轉型發展。
海爾項目組成立初期，面臨著無專業人員、無成熟運作經驗、無熟練操作技能工等一系列問題，于是，項目組采取源頭獲客的方式，將海爾待安置的400多名員工以“合伙人”的身份吸納到郵政企業，成為郵政的“小微主”，為初期業務的平穩過渡打下了堅實的基礎。
按照項目組與“小微主”團隊簽訂的合約，項目組只負責大客戶開發、客戶關系維系和提供能力、資金、科技等方面的服務支撐，不能直接干涉“小微主”團隊的日常經營管理；而“小微主”團隊只負責為客戶提供“倉配+物流”服務，但不能私自承攬郵政客戶業務。
5年來，海爾項目組不斷拓展著業務范圍，為“小微主”團隊輸送著“彈藥”，而“小微主”團隊也在不斷提升服務質量，降低經營成本，讓利潤水漲船高，團隊人數也從最初的400多人激增至現在的2000多人。
目前，海爾項目組多次榮獲海爾集團“服務最佳運營獎”“最優供應商”等獎項，膠州備件運營中心更是被海爾集團評選為售后樣板示范區在全國范圍內宣傳推廣。海爾項目在充分總結運用海爾業務成功經驗的基礎上，又大力拓展了海信、澳柯瑪、上汽通用五菱、雙星輪胎等業務。
復工復產的海爾項目組。